幾年前，我擔任內地一家工廠的管理顧問，老板給我的指標是年銷售量增加30%，我問老板：能不能換個指標，變成年利潤增加30%？老板當即拍掌高興地說：我要說不行那不是傻嗎，但利潤指標難度更大，你有把握嗎？我告訴老板，從我第一次參觀完他的工廠開始，我就知道，我們有辦法讓工廠增加30%以上的利潤，理由很簡單，只需要降低成本。
　　
　　老板娘在旁邊差點笑出聲：他的孤寒是出名的，他總是想削減成本，能不花的錢已經盡量不花了，你總不至于有本事讓我們的工人不要工資白做吧？我一時不知道如何跟他們解釋：降低成本不一定是通過節省，有時，有些錢不舍得花，反而導致成本更高；有些成本是可以避免的，因為不增值。
　　
　　第二天開始，我給工廠全體管理層上課《內部服務流程》，要求每個部門，每個環節檢討：在工廠的運營過程當中，哪個環節是高增值？哪個環節是低增值？哪個環節是不增值？如何減少不增值的活動？
　　
　　首先是倉庫。老板為了節約成本，請了自己的岳父做倉管主管，再配兩個倉管員。岳父忠誠可靠，所以倉庫長期混亂不堪也沒人敢有意見。原材料種類太多，到底庫存多少沒有精確數據，導致采購出了問題：要不就是采購太多，造成呆滯料；要不就是采購不及時，造成停工待料。然后是半成品倉庫、成品倉庫也陸續發現許多不增值的流程，造成過多的資金壓在生產環節當中。
　　
　　其實，光是管好倉庫，配合好生產與采購，成本就能下降十幾個百分點。第二步是采購，采購每降低1元，就是1元的純利潤。第三步是……經過近一個月的研討、爭論、定目標、定方案、執行、反饋，一切圍繞是否增值，如何高增值，大家終于明白了花錢和做事的標準，也明白了“向管理要效益”是怎樣一回事。工廠原來貼了很多標語，如“團結、創新”等，我讓人統統撕下來，換上兩句話：“這件事增值嗎？”“我們工廠還有浪費嗎？”我認為，企業經營管理最根本的一點就是把不產生增值的東西去掉，把浪費去掉，一切圍繞客戶做工作，圍繞怎么給客戶增值。無論企業還是個人，花錢和做事的標準是——增值！幾個月下來，企業的成本下降了30%。一年之后，適逢國家宏觀調控，許多同行無以為計，甚至倒閉，而我服務的企業卻成為當地行業老大，老板非常感激，視我們如神明。