華為的野蠻生長發軔于一系列“兵荒馬亂”之中，他有幸參與并見證了這一切
　　
　　香港4年、歐洲7年，彭博親歷了華為在這兩處市場的白手起家和攻城拔寨，也參與了華為從野蠻生長到步步為營。今年是彭博進入華為的第16個年頭，即便在深圳總部對華為的全球銷售運籌帷幄，其也會頻繁往來于各個國家，在“聽得見炮聲”的地方繼續戰斗。
　　
　　初出茅廬
　　
　　1999年7月，哈爾濱工業大學市場營銷專業畢業的彭博開始了在華為的入職培訓，但真正進入銷售崗位已是2000年9月。兩個月后，他被派往香港，一去便是4年。
　　
　　1997年，華為決定移師海外。香港是其比較早的內地以外市場。令彭博驚訝的是這個彈丸之地竟有6家運營商，在如此擁擠的市場，每家運營商卻都能賺錢。此時華為的移動產品剛剛推出，在國內尚無太多份額，彭博便從移動產品市場做起，著手尋找無線樣板市場。
　　
　　當時，香港有4家運營商持有3G牌照，其中3家已選定供應商。2002至2003年，華為花了兩年時間，才與運營商SUNDAY簽訂了首個全球3G合同。
　　
　　在香港，他經歷了華為首次CDMA、WCDMA答標。2003年，SARS肆虐香港，當競爭對手的技術專家紛紛離港之時，只有華為如故。2003年12月，諒解備忘錄終于簽署，所有人都大病一場。初到香港，代表處僅十余人，而2004年彭博離港赴歐之時，香港代表處已有300多人。而當時，華為歐洲幾十個國家代表處的員工加起來才110人。
　　
　　安營
　　
　　在歐洲，彭博學到的第一個經驗就是“不能忽略任何一件小事”。初到德國，一次他請之前已見過兩次的客戶技術總監共進午餐。這位德國女性看了他的汽車一眼，然后繞車一周說：“哦，你們終于打算長期在這里定下來了。”彭博聽罷之后很不解。對方解釋說：“前兩次你來接我的時候，車都是從租車公司短租的，但這次的車是長期的。”
　　
　　當時的歐洲市場可謂寸草不生——華為與沃達豐沒有一分錢的生意，彭博身邊沒有一個人，他也不認識一個客戶。“叩開客戶大門的故事可以講三天三夜。”彭博說。在其努力之下，與沃達豐初步接觸后，后者終于答應可以試驗華為產品。
　　
　　之后，在戛納3GSM展上，華為員工碰到沃達豐西班牙CTO，聽說此事后，后者便邀請華為去西班牙開實驗局。西班牙測試實驗局的建設持續了整整9個月，華為前前后后派遣了超過100人的支持團隊。彭博連同當地一名客戶經理和一名香港技術專家做的第一件事就是對這些人進行英語測試。“當時研發同事的英語不是全都很好，我們特別怕別人說溝通都有問題，怎么用你們的設備？”彭說。他們還定下一條規矩，無論客戶發起什么問題，必須24小時內答復。
　　
　　當時，沃達豐西班牙提出一個要求，從馬德里到南部塞維利亞有一段時速約300公里的高鐵，他們希望華為建設高鐵沿線的數據覆蓋。華為內部對該項目討論了半個月，最終決定承接。項目團隊開始在全球尋找類似的模擬環境，最終鎖定上海市區到機場的磁懸浮列車。在磁懸浮沿線，華為進行了模擬環境測試和解決方案測試。4個半月之后，他們把客戶請到上海，實地進行話音和數據解決方案測試。
　　
　　在彭博看來，正是因為類似的小事，華為才逐步取得客戶信任。“當時我們有一個決心，就是必須在高端豎起一個樣板，誰給我們這樣的機會，我們就敢去投入。因為在那個階段，你跟所有其他運營商去談，都會碰到同樣的挑戰和問題，就是如何讓客戶信任你。”
　　
　　歷練
　　
　　即使在2004年，彭博接觸的很多客戶的中基層仍會認為中國非常貧窮落后，甚至有人故意問他“中國人還扎不扎辮子？”為了贏得客戶信任，華為精心設計了一條“新絲綢之旅”的路線，第一站飛香港，再到深圳、上海，最后從北京出境。其后，華為對剛接觸的海外客戶，都會堅持讓他們循著這條路線看看中國。“如果他們不相信中國，就根本不相信中國廠商還能做這么復雜高端的網絡設備。”彭博說。
　　
　　2006年年中，沃達豐在埃及和西班牙的項目同時招標，西班牙是當時沃達豐最大的4張子網之一，也是最賺錢的子網。在華為內部討論中，很多人覺得爭取埃及的機會更大，即先建一個網證明華為的能力。彭博仍記得彼時華為歐洲片區總裁徐文偉說的話：“這個項目是我們無線的‘塔山’戰役……拿埃及和西班牙是完全不同的，無論用什么辦法必須把這個項目拿下。”
　　
　　為了獲得客戶對華為的反饋，彭博每天夜里12點半堅持給客戶采購部總監打電話。“他們晚飯從9點半開始，先喝東西，一般10點半才吃正餐，吃完晚飯一般都是12點。我大概堅持了一個星期每天晚上給他打電話，他終于接了。然后就變成了習慣，每天晚上跟他聊10分鐘或者15分鐘，問他在這個項目上對我們還有什么期望，我們的價格、服務、技術到底還有什么問題。當初只能靠這種笨方法一點一點爭取客戶信任。”彭博說。最終，華為贏得了搬遷沃達豐西班牙7800個基站的項目。在此之前，華為做過的最大交付也只是在香港的1500個基站，其余在全球的項目多是30、50或100個基站。
　　
　　不僅如此，2006年，華為還在全球同時拿下3個大的無線項目，分別是巴西的Vivo、西班牙的沃達豐以及巴基斯坦的Ufone。除了西班牙的7800個基站，華為還要在巴西、巴基斯坦分別交付超過一萬個基站。
　　
　　麻煩接踵而至。“那是華為最混亂的一年。”彭博回憶說，“每天有100個團隊同步并行。材料是不是準備好了？站點是不是準備好了？能不能一次進站？今天要去的那些站點是不是就位了？我們都不清楚。”當時，華為的客戶溝通、流程對接以及本地分包商、供應商的人員管理等各方面都存在問題。
　　
　　10月底的一天，彭博同時接到沃達豐集團5位高管的電話，對方要求彭博去西班牙解決交付問題，一旦項目交付失敗，華為將永遠被沃達豐踢出合作名單。“最后亂到什么程度？我們發過去的貨在哪里？有多少個基站在倉庫？有多少基站在站點？我們一點概念都沒有。原因很簡單，華為的海外項目管理沒有經驗。”彭博說。
　　
　　最后，華為決定重新來過。想方設法梳理流程、經驗和問題。然后每個星期解決一個問題，從發貨、安裝、調測到與對方的配合。
　　
　　形勢開始好轉。11月份，華為交付了20多個基站，12月份交付了100個，從1月份開始，每個月交付量超過300個。華為最初承諾客戶3月31號要保證1122個基站上網運轉，到3月底，最終完成了1140個站。2007年，在沃達豐供應商大會上，華為得到一個特別獎項——杰出供應商。兩年后，華為成為最佳供應商。
　　
　　華為歐洲各國辦公室距離客戶都不會超過500米，華為人必須能隨時碰到客戶，能和他們喝杯咖啡聊個天。
　　
　　2009年，沃達豐德國拿到LTE牌照，開始選擇4G供應商。與以往不同，這次他們主動找到華為做LTE實驗。彭博記得很清楚，2010年7月14號正值法國國慶日，其正在巴黎見客戶。就在那時他接到了沃達豐德國CTO的電話，對方不僅選擇華為作為合作伙伴，在50%的份額訂單之外，還額外增加了10%的份額，訂單涵蓋了慕尼黑、漢堡、柏林、德累斯頓等所有大城市。在哽咽中，彭博說，為了獲得這一認可，華為等了整整5年。
　　
　　歷練之后，2023年，彭博開始擔任華為全球銷售及客戶群業務部總裁。他的個人工作內容也發生了變化。除了了解全球化擴張的項目進展，他還要從具體業務中抽身出來，思考組織能力提升、國際化運營和本地化管理之路。“全球化的意思就是把生意鋪到全球。而國際化首先要求大家用同一種語言；其次要求企業文化能被全球員工接受；第三還要求一致的流程。”彭博感慨地說。