《卓有成效的管理者》讀后感

亞馬遜創始人貝佐斯曾說，高管一天能做好三個決策就夠了。一個高管如果一天做很多決策，可能是陷入“解決具體事物”中，事事躬親，累壞自己，妨礙下屬工作;或是朝令夕改，心神不寧，讓員工無所適從。

德魯克認為“有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。”決策時，首先“要確實了解問題的性質”，即，界定問題性質。一個有效管理者，在界定問題時，一定要試圖通過表面現象來找出真正的問題，這種問題本質往往同一定的理念和觀念有很大關系，或者說是底層邏輯，所以，有效管理者應注重更高層次---對一定的理念和觀念(conceptual understanding )進行思考,進行少數重大決策，這是從根本上尋求解決方法。

另外，當一個管理者對重大問題進行界定性質時，他自身的觀念和認知也往往影響他對問題的界定，觀念和認知局限性會造成對問題界定的偏差。

筆者曾在一家生產軌道交通配件小型民營企業工作過，該企業經常為不能及時交付出合格質量產品困擾，銷售出身老板和銷售人員一直認為是生產部門組織不力，工人操作粗心，無責任心造成的原因。也就是說他們把問題定性為生產管理的問題，因此頻繁更換生產部負責人。其實，這個問題本質不是生產問題。

軌道交通配件制造行業特點是，品種多，種類雜，質量要求嚴格，交貨期短，且要不斷加工新產品，該小型民營企業在簽訂訂單時，往往“饑不擇食，照單全收”--- 簽訂訂單的產品種類繁雜，數量不高，質量要求苛刻，交貨期短，還包括源源不斷新產品訂單。

對于新產品生產，企業一般需要對新產品進行產品設計、工藝設計，開新磨具，首件產品，客戶驗收封樣，小批量生產，大批生產量等等。對于這樣小型民企來說，無論技術力量，設備產能，還是生產人員數量，操作熟練程度，都遠遠無法保證產品和產量。在生產過程中，新產品出現大量質量不合格品，大量返工，大量報廢，隨強令要求工人從早8點半上班，工作到晚十點，一個月僅休假二天，并要求所有生產管理人員監督工人晚間生產，工人抱怨不斷，消極怠工，即使這樣，只有少數產品能夠符合質量要求，并且，新產品占用太多生產資源，影響常規批量產品生產，一些成熟產品由于QC人員被抽調新產品上，缺乏過程檢驗，也出現批量質量問題，最終造成生產部大量產品無法按時交付，這成為一個常態化問題，造成生產成本高居不下，企業處于虧本狀態。

這個問題是生產無法消化訂單問題，問題本質出在銷售環節，簽訂訂單時，產品種類繁雜，有些新產品，無論數量和質量，都遠遠高出本企業現有技術水平和生產能力，這些對于一個小型民營企業，在很短期內，很難改變的，絕不靠生產部門的組織層面能夠解決的。

認識到這個問題本質后，就該把該問題定性為銷售產品定位問題。如果我們再進一步思考，這就和銷售出身的老板經營理念和營銷思路有關系了，他持有早期民營企業一般發展思路：訂單為王，拼命搶占訂單，拼命壓生產，以便迅速“做大”，“做強”。而忽視一個企業消化訂單能力是有限的，生產能力依賴技術、設備、人員和管理流程等整個環節保證 ，這些都需要一個發展和沉淀過程，這種“欲速則不達”做法，是造成民企普遍壽命不長原因之一， 如果最高管理者調整一下觀念和思路，要求銷售人員定位幾個主打成熟產品簽訂，“小步、漸進”簽訂新產品訂單，借此不斷錘煉自己技術隊伍，工人技術熟練程度， 這個問題不需要太多決策，就能問題解決。

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